Matriz de convergência: Um framework para ajudar sua empresa a priorizar iniciativas de aprendizado.

Este é o segundo artigo de uma série de três sobre Aprendizado Estratégico. Leia aqui a parte 1, e entenda como learning pode ser uma alavanca para o seu negócio. O link da terceira parte encontra-se no final deste artigo.

Quando conversamos com líderes da área de pessoas das empresas - especialmente aqueles que lidam diretamente com T&D -, é comum perceber um certo desânimo diante dos indicadores de engajamento dos colaboradores com as iniciativas de aprendizado.

De fato, além da falta propriamente dita a cursos, oficinas e programas, são frequentes os relatos de “presença ausente”: baixa dedicação aos estudos prévios, atenção deslocada para o celular, desinteresse por atividades práticas.

E esse não é um comportamento inversamente proporcional à maturidade profissional do indivíduo. Ao contrário, em um levantamento recente que conduzimos com participantes do nosso curso de Gestão de Pessoas, percebemos que engajar lideranças seniores é ainda mais desafiador do que colaboradores juniores.

Mas por que esse baixo engajamento ocorre? E o que é possível fazer para combatê-lo?

Neste artigo, vamos explorar algumas hipóteses explicativas e sugerir um framework que pode ajudar o RH a reduzir um desses fatores.

Diagnóstico

Sempre que alguém apresenta baixo engajamento em qualquer atividade, é possível investigar as razões individuais para o comportamento. E essa costuma ser a linha de raciocínio predominante no que diz respeito ao processo de aprendizado.

Quando, no entanto, a tendência se observa em um número ampliado de colaboradores, faz mais sentido supor que existam fatores sistêmicos.

No caso das iniciativas de aprendizado, existem três grupos de fatores que ajudam a entender essa espécie de passividade:

Problemas metodológicos

em um mundo em que o conhecimento circula e se articula em formas cada vez mais interconectadas e complexas, usar formatos tradicionais de “aula” é a receita certa para permitir a desconexão dos participantes

Obstáculo cultural

ainda que as pessoas tenham consciência sobre a importância de aprender, suas decisões de priorização vão dar grande peso aos sistemas de incentivo presentes na empresa; se o “aprender” não for um comportamento incentivado, obviamente o resultado será de baixo engajamento

Desalinhamento de interesses

em muitos casos, os departamentos de T&D (ou L&D) acabam não contando com envolvimento mais integral das áreas e times e centralizam a definição de prioridades de aprendizado, quase sempre com perspectiva limitada sobre as “dores” efetivas a serem endereçadas

Esses problemas costumam coexistir, o que os torna ainda mais prejudiciais ao crescimento sustentável das organizações, cuja base está, cada vez mais, em sua capacidade de aprender e gerar valor pelo capital intelectual.

Cada um deles merece uma análise em separado. Neste momento, vamos nos aprofundar um pouco mais no terceiro fator, com a proposta de um framework para endereçá-lo.

Aprender por quê? e para quê?

Muito antes de existirem sistemas, métodos e tecnologias de ensino, o ser humano aprendia. Muito provavelmente, aquilo que sempre moveu as pessoas no sentido de adquirir conhecimentos e habilidades continua valendo.

Esquematicamente, essa mobilização do indivíduo na direção do aprendizado está ligada a duas dimensões: “por quê” e “para quê”:

Por quê

Aqui se encontra o interesse autêntico e inato dos indivíduos, sua motivação mais intrínseca possível. É o que explica que uma pessoa deteste aula de cálculo, mas seja capaz de ficar horas debruçada sobre manuais e vídeos de aeromodelismo. Ou que um indivíduo frequente um curso de idioma aos sábados após uma semana cansativa de trabalho. É como se, nesse caso, o aprendizado mal precisasse de método: o interesse é tão grande, que a pessoa há de encontrar um caminho para aprender.

Para quê

Diferentemente da dimensão anterior, temos aqui os fatores motivacionais externos, ligados aos benefícios em consequência do aprendizado: resultado em uma prova, promoção, aprovação social, entre outros. Esse objetivo extrínseco, embora menos profundo que o intrínseco, pode ser incentivado de maneiras diversas, mas costuma demandar disciplina, por ser um pouco menos natural do que a curiosidade.

Entender essa diferença é essencial para refletir sobre o que funciona e o que não funciona em termos de motivação para engajar as pessoas em experiências de aprendizado.

Uma ressalva importante

A respeito do “para quê”, é importante ressaltar que, além dos incentivos positivos ao aprendizado, existem aqueles com lógica invertida: penalizar comportamentos de não engajamento. Estamos aqui falando de ameaças, multas, castigos, broncas e outros métodos semelhantes.

É quase um consenso no meio científico que, embora aparentemente efetivas no curto prazo, as penalidades costumam não derivar em efetivo aprendizado. No máximo, o que se consegue é garantir a adesão provisória a um comportamento que crie a aparência de exemplaridade.

Se o indivíduo não estiver convencido de que deve se envolver na experiência, o efeito será quase nulo. Obviamente, quando o desincentivo é apenas um “lembrete” acerca dessa importância já assimilada pela pessoa, é possível que funcione para garantir que se saia da inércia. Mas nada além disso.

Um framework para mapear interesses

Pensando na realidade dos times de T&D das empresas, criamos um framework bastante simples, mas igualmente poderoso: a matriz de convergência de interesses.

A premissa desse recurso é a de que é muito difícil ensinar algo a alguém que não queira aprender. Então, é recomendável mapear a zona de convergência entre empresa e indivíduos para atuar de forma adequada a cada situação.

Como se pode observar na imagem acima, trata-se de uma matriz 2x2 com dois eixos: valor do aprendizado para a empresa x valor do aprendizado para cada indivíduo.

O “X” no quadrante inferior esquerdo tem o motivo simples: não faz sentido priorizar o aprendizado de algo que ninguém (empresa ou indivíduo) considera relevante.

Quanto aos demais quadrantes, não existe um “gabarito” para preenchimento. Afinal, cada empresa tem um contexto e cada indivíduo tem sua realidade.

Valor alto para a empresa, porém baixo para o indivíduo

Nesse quadrante, pode-se imaginar tudo aquilo que ajude a estabelecer o mínimo de controle e segurança para a companhia. O grau de profundidade e detalhamento desses aprendizados varia bastante de um setor para outro: pode ser altíssimo em um laboratório farmacêutico e muito menos restritivo em uma empresa de venda de capas de celular.

Em todo caso, estamos falando de protocolos ligados à contratação de fornecedores, registro de dados, utilização de materiais e recursos, entrada de dados em sistemas etc.

Por um lado, pode-se argumentar que muitos dos aprendizados relativos a controle e segurança beneficiam, em última instância, o próprio indivíduo. Saber usar adequadamente equipamentos de proteção pode salvar vidas, por exemplo. Esses são casos mais simples de gerar convencimento e, talvez, mover esses aprendizados para o quadrante alto/alto.

No entanto, em muitas situações, a conexão entre o treinamento e o benefício é tão distante, que soa artificial e não gera efetiva adesão. O que fazer nesses casos?

Para lidar com esse quadrante, temos três recomendações principais:

Estratégias de atração:

quanto mais interessantes as experiências de aprendizado, mais efetivas serão para transmitir esses conteúdos. Metodologias que envolvam gamificação, táticas de entretenimento (edutainment) e incentivos colaterais (premiações por conquista; reconhecimento) costumam ter efeito positivo.

Simplificação:

uma tendência a ser evitada aqui é a “inércia complexificadora”, ou seja, a tendência a acumular enorme volume de conteúdo (escrito ou gravado), quase sempre com ritmo lento demais. Deve-se cortar tudo o que seja acessório e fragmentar ao máximo o conteúdo em partes assimiláveis em momentos distintos: as pesquisas mostram que as pessoas podem absorver horas de conteúdo entregue em pequenos pedaços, mas resistem à “exigência” de envolvimento em algo que pareça longo.

Aproveitamento de saltos na carreira:

o momento da contratação (onboarding) e a iminência de promoção são momentos em que as pessoas estão mais propensas a dedicar sua atenção a conteúdos e experiências que seriam tediosas em outras circunstâncias. Isso pode ser aproveitado como oportunidade pelo RH.

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Valor baixo para a empresa, porém alto para o indivíduo

Aqui se encontram os interesses pessoais mais variados de cada indivíduo: seus hobbies, suas curiosidades, seus interesses mais desconectados dos desafios profissionais.

À primeira vista, as empresas poderiam ter uma visão distanciada desses conteúdos. Afinal, se não existe valor claro para o negócio e se a pessoa provavelmente vai encontrar meios para aprender sem incentivo externo, por que investir qualquer esforço nesse quadrante?

De fato, quando se pensa em priorização, o maior objetivo dessa matriz é justamente identificar oportunidades. Mas aí entram dois pontos que podem passar despercebidos e que constituem ótimas oportunidades:

Retenção de talentos

estudos diversos têm enfatizado o quanto as novas gerações de trabalhadores dão importância a dimensões que vão além da remuneração e dos benefícios tradicionais. Um dos aspectos mais valorizados é justamente a oportunidade de aprender continuamente. Isso significa que, quanto mais uma empresa reduzir os obstáculos ao aprendizado, mais provável será a sua capacidade de reter os talentos.

Geração de valor futuro não mapeado

como sabemos, a curiosidade e o interesse são drivers muito fortes de engajamento. Um assunto que engaje o colaborador pode ser o ponto de partida para seu envolvimento na criação de algo que pode gerar valor futuro para a empresa, em explorações que talvez sejam muito distantes no presente para justificar um projeto. Imaginemos que mil pessoas da empresa possam dedicar 1 uma hora por semana a tópicos de “baixo interesse” para a companhia no presente. Um deles pode ter começado a estudar blockchain antes de todos. Que valor isso poderia ter para uma empresa se fosse mapeado para um potencial uso futuro?

Existem, portanto, boas razões para uma empresa dar atenção aos conteúdos e habilidades que cada colaborador deseja desenvolver, mesmo que não estejam na lista de prioridades estratégicas vigentes.

Nesse sentido, mesmo não constituindo fontes de valor para as companhias, nossa sugestão é que as empresas lidem com esses interesses da seguinte maneira:

Mapeamento de interesses

no mínimo, é valioso para os gestores conhecer os interesses de seus liderados, ainda que sejam tópicos aparentemente desconectados com o trabalho hoje. Esse conhecimento pode permitir insights valiosos para projetos exploratórios.

Flexibilização

às vezes, a ajuda de que o colaborador necessita não é o incentivo financeiro direto, mas algum tipo de ajuste que lhe permita atingir seu objetivo de aprendizado: ajustes de horário e local de trabalho podem ser simples de executar, desde que os gestores estejam atentos a isso.

Premiação

pode-se incluir o incentivo financeiro como prêmio para a performance ou engajamento em iniciativas diretamente ligadas ao “core” da empresa. Ou seja, em vez de um voucher para uma viagem, a empresa pode oferecer o pagamento de um curso em interesse disperso.

Pagamento compartilhado

em casos de empresas que podem avançar um pouco mais nesse tipo de oferta, um caminho interessante é dividir os custos dessas iniciativas de aprendizado, sugerindo a contrapartida de retorno do conhecimento para a própria companhia, no formato de workshops e apresentações.

Independentemente do caminho mais adequado à realidade de cada organização, nossa mensagem aqui vai no sentido de que as empresas reconheçam que as pessoas podem ter interesses que estejam “fora do trabalho” e, no mínimo, evitem atrapalhar esse aprendizado, pois o que tem valor para as pessoas, muito provavelmente, terá valor indireto para a empresa.

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Valor alto para a empresa e para o indivíduo

Nesse quadrante se encontra tudo aquilo que a empresa, obviamente, deve priorizar. Afinal, estamos falando da convergência entre o que mais tem valor para ambas as partes: o indivíduo e a empresa.

Antes de prosseguir, porém, recomendamos que os temas listados nesse quadrante sejam confrontados com os objetivos estratégicos da companhia. Essa verificação é importante, porque é comum que processos de brainstorm, ainda que iniciados a partir de um ponto claro, podem acabar se desvirtuando no caminho.

O próximo passo é desdobrar esse achado em iniciativas de aprendizado. Nossa experiência nos mostra que essa etapa é crítica e precisa ser encarada de forma sistemática.

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Uma abordagem muito difundida é a criação de um plano amplo que tente conectar todas as prioridades dentro de uma lógica coerente, com a criação de “grandes programas”. Para empresas de grande porte, que precisam mover alavancas mais complexas, esse caminho pode ser o mais indicado na criação de “momentum”.

“Se esse não for o caso, nossa recomendação é que as companhias conduzam o processo com uma visão mais ágil, desenvolvendo “sprints de aprendizado” que enderecem as prioridades para cada grupo de pessoas.

Nós desenvolvemos um framework para isso e recomendamos a leitura do nosso artigo, que explica como usar o ”xTree Learning Sprint Framework” na prática, incluindo alguns exemplos.

Implementando o aprendizado estratégico

Quando uma empresa aplica a matriz de priorização e utiliza o framework de learning sprint, boa parte dos obstáculos ao sucesso da área de L&D (“learning & development”, como também é chamado o setor de T&D) tende a diminuir substanciamente.

No fundo, essa é uma mudança de paradigma, pois diz respeito a encarar o resultado (aprendizado), mais do que o processo (cursos, universidades corporativas etc.).

Encarar essas iniciativas como alavancas de negócio é a essência da abordagem de aprendizado estratégico desenvolvida pela xTree. Se quiser conhecer mais esse conceito e identificar formas de aplicação à sua empresa, recomendamos a leitura desse artigo.

Leia aqui a parte 3 que irá te permitir superar seus desafios de Treinamento & Desenvolvimento com o “xTree Learning Sprint Framework”.