Supere os desafios de T&D da sua empresa com o "xTree Learning Sprint Framework"

Este é o terceiro artigo de uma série de três sobre Aprendizado Estratégico. Leia aqui a parte 1, e entenda como learning pode ser uma alavanca para o seu negócio. E leia aqui a parte 2, Matriz de convergência de interesses, um framework para ajudar sua empresa a priorizar iniciativas de aprendizado.

Em pesquisas diversas e na nossa experiência com muitos clientes, identificamos que três dos maiores desafios da área de L&D (learning & development) são:

Confira:

• saber o que priorizar nas iniciativas de aprendizado
• garantir que esse aprendizado se traduza em resultados visíveis para a empresa
• encaixar essas iniciativas na rotina das equipes, especialmente no caso da alta liderança, de forma a engajar os participantes

Mesmo entre empresas que valorizam e investem em learning, esses problemas são recorrentes.

Neste texto, vamos te apresentar uma ferramenta prática, de alto impacto e que ajudará você a conectar melhor os desafios da sua empresa com os aprendizados necessários para vencer cada um deles.

Alguns equívocos e sua causa-raiz

Analisando a forma como os departamentos de Gente & Gestão lidam com o aprendizado como ativo de desenvolvimento, percebemos algumas práticas problemáticas:

Ilusão do “one-size-fits-all”

muitos gestores de RH insistem na criação de programas e recursos de aprendizado que sirvam a todas as pessoas, cargos e objetivos, contra todas as evidências da ciência do aprendizado e das melhores práticas internacionais.

Engajar, em vez de atrair

as equipes de RH certamente devem facilitar ao máximo a adesão dos participantes, mas, quando isso se torna um objetivo em si, o mais provável é que de fato as iniciativas não estejam entregando valor capaz de atrair a audiência.

Planejar demais

em muitas universidades corporativas, existe a ilusão de que todos os conhecimentos e habilidades possam ser mapeados previamente, desconsiderando a enorme dinâmica de desafios de aprendizado e a altíssima taxa de depreciação do conhecimento.

Foco na quantidade, e não na qualidade

em geral, as metas de T&D estão ligadas a horas de treinamento e pesquisas de satisfação, e não ao aprendizado ou aos problemas práticos resolvidos pelos projetos de learning.

Se interpretarmos essas evidências, é possível perceber que todas são sintomas de um problema anterior, que é a vigência de um paradigma centrado no processo (treinamento), e não no resultado (aprendizado para a performance do negócio).

O novo paradigma de “Learning”

As melhores iniciativas em aprendizado no contexto das empresas são hoje pensadas a partir de três perguntas norteadoras:

• QUEM?
• POR QUÊ?
• PARA QUÊ?

Dito de outro modo, é preciso direcionar os programas para cada público, endereçando seus desafios prioritários, de acordo com seus objetivos de aprendizado.

Só depois de responder a essas perguntas, é possível responder “O QUÊ” e “COMO”, que dizem respeito aos projetos de aprendizado em si.

Pensemos em exemplos comparativos: A diretoria executiva de uma empresa com estratégia em crescimento inorgânico provavelmente precisará de aprendizado ligado a esse desafio, que pode ser resolvido com dois ou três estudos de caso guiados por uma referência mundial no assunto.

No mesmo período, um grupo maior de líderes da empresa precisa melhorar o processo de retenção de talentos após cada aquisição, o que pode ser endereçado por um workshop de boas práticas.

As decisões sobre o conteúdo a ser trabalhado, a metodologia, o parceiro, o formato de entrega, a estratégia de engajamento, a duração, a cadência… todas essas decisões devem vir depois das definições estratégicas (quem, por quê e para quê), nunca antes.

Apresentando nosso “Learning Sprint Framework”

Aqui na xTree, desenvolvemos um método para construir experiências de aprendizado voltadas aos nossos clientes. Dentro da missão de ajudar a melhorar a gestão das empresas no Brasil, compartilhamos aqui esse modelo e explicamos como você pode aplicá-lo na sua empresa.

Mas, antes de tudo, é importante entender algumas premissas desse framework:

Agilidade

em vez de investir muito tempo em planejar e prever todo o sistema de aprendizado da empresa (o que, além de tudo, é ineficaz, dado que as demandas e contextos mudam o tempo todo), deve-se criar valor em ciclos menores e mais focais. Daí o conceito de “sprints”, que entregam “fast learning” para os participantes;

Eficiência

como tempo é o recurso mais valioso dos talentos e líderes da empresa, cada experiência de aprendizado deve maximizar os ganhos de cada grupo de indivíduos, área e/ou nível de liderança, evitando-se a ilusão de soluções que servem para todos e acabam gerando perdas de tempo que, somadas, contribuem para reduzir a produtividade das pessoas.

Eficácia

existem diferentes níveis de aprendizado possíveis, então cada sprint deve mobilizar os recursos e métodos necessários e adequados ao objetivo do grupo de participantes, no seu contexto de trabalho e em relação ao seu desafio.

Uso do Framework

Deve-se conceber uma learning sprint pensando na coerência entre cinco dimensões, organizadas em três etapas.

Sempre que se perceber que algum elemento não combina com outro, a recomendação é rever as respostas e adaptá-las, até que se chegue a um conjunto coerente.

1ª Etapa:

QUEM: qual é exatamente o público-alvo da experiência de aprendizado? Qual é a quantidade de pessoas?

Perguntas de apoio: esse grupo de pessoas compartilha a mesma dor? Seus objetivos de aprendizado estão alinhados? O grau de diversidade (áreas, níveis de liderança, expertise anterior etc.) ajudaria a criar aprendizado colaborativo ou produziria ruído?

POR QUÊ: qual é o desafio de gestão a ser endereçado? Teria exemplos concretos dessa dor?

Perguntas de apoio: esse desafio é reconhecido como prioritário por essas pessoas? Ele está suficientemente especificado ou aparece aqui misturado a outras dores? A resposta é mesmo um problema ou já está colocada como solução?

2ª Etapa:

PARA QUÊ: qual é o objetivo de aprendizado desse público-alvo diante do desafio explicitado?

Os objetivos de aprendizado variam em níveis. Cada nível mais complexo inclui o(s) nível(is) anterior(es). Eles devem ser assim entendidos:

Conhecer

aprender para ter um contato mais assertivo com o tema, entendendo a lógica global, ou seja, ser capaz de reconhecer o “território” e saber ler o “mapa”.

Liderar

aprender o suficiente para direcionar equipes que vão executar; ser capaz de fazer as perguntas certas e dar orientações sem entrar em detalhes técnicos.

Executar

aprender para aplicar diretamente o conhecimento, colocando em prática frameworks e conceitos, ou seja, aqui está o domínio efetivo das ferramentas.

Criar

aprender o suficiente para se tornar expert no assunto, sendo capaz até de originar conhecimentos na área, o que ocorre sobretudo a partir da prática consistente e da reflexão).

IMPORTANTE: Não se deve confundir o objetivo de aprendizado com o “cargo” do indivíduo. Um diretor (líder) pode precisar aprender no nível de execução assuntos ligados à estratégia, por exemplo. Nesse sentido, a definição do objetivo precisa dialogar claramente com os elementos da 1ª etapa (quem e por quê).

3ª Etapa:

Essa etapa deve ser preenchida após pesquisa e/ou com o apoio de especialistas (internos ou externos), pois corresponde às características das soluções de aprendizado que serão construídas.

O QUÊ: que conteúdos, casos e ferramentas precisam ser aprendidos?

Perguntas de apoio: sabendo que o item “por quê” caracteriza um problema, quais são os tópicos que representam soluções de conhecimento? Como os melhores players de educação e gestão do mundo direcionam aprendizados para resolver o desafio identificado na 1ª etapa?

COMO: que tipo de experiência de aprendizado e que recursos são mais adequados?

Perguntas de apoio: quanto tempo será necessário para transmitir esses conteúdos a esse público, para atingir o objetivo definido? Que práticas e metodologias de aprendizado são as mais adequadas para esse contexto? Qual é a melhor cadência para gerar esse aprendizado? Quais são as atividades práticas recomendadas? Que “features” de aprendizado contribuem para gerar engajamento? O que é necessário desenvolver para além das sessões de aprendizado para que o grupo transforme o conhecimento em soluções efetivas para o negócio?

Veja esses dois exemplos de aplicação do framework em uma mesma empresa, mas para públicos e objetivos diferentes:

Extraindo resultados

O modelo ágil de gestão de produtos digitais, no qual nosso framework foi inspirado, sugere que cada sprint consiga criar valor efetivo. Se, no caso desses produtos, essa medida está nos testes com usuários, no caso de T&D isso está relacionado aos insights e conhecimentos acionáveis percebidos pelos participantes.

Ao criar iniciativas de aprendizado voltadas a partir da perspectiva do framework, você perceberá muitos ganhos já no curto prazo:

1. Rapidez - redução radical do tempo entre o planejamento e a entrega das iniciativas, sem o “delay” típico entre a conversa com as equipes e os cursos propriamente ditos, quando os problemas já mudaram;
2. Engajamento e foco - se os projetos de learning estão conectados com desafios efetivos das pessoas (idealmente relacionados às suas metas de performance) e com recursos adequados ao nível de aprendizado desejado, elas vão perceber alinhamento sem perda de tempo;
3. Conexão com o negócio - a lógica de sprints permite que cada experiência de aprendizado (fundamentada em um desafio específico) seja facilmente traduzida em ações imediatas para a empresa.

Esse framework é resultado da nossa abordagem de “strategic learning”, que aplicamos no atendimento a clientes dos mais diversos setores e sistematiza o trabalho de diagnóstico e construção de experiências de aprendizado de altíssimo impacto.

Assista um exemplo de aplicação na prática: