KPI: Como Utilizar para Manter sua Empresa na Tração

Um ponto que está muito claro, não importa para qual empresa ou indústria, é que negócios que não tem uma ideia clara sobre onde querem chegar, eventualmente acabam se desapontando com os resultados.

Uma das formas de se determinar onde se quer chegar e mensurar seus avanços, é através de KPIs (Key Performance Indicators), ou seja, indicadores-chave de performance.

De forma resumida, um KPI serve para te mostrar como você ou sua empresa está se saindo, em uma determinada atividade, que tem como objetivo alcançar certo resultado.

O processo para se criar os KPIs da sua empresa e/ou da sua equipe pode ser feito de diversas formas. Em seu livro “KPI Checklists”, Bernie Smith mostra 7 passos para isso:

1. Clarifique a sua estratégia – Deixe claro para todos os envolvidos o que você está tentando fazer; 2. Engage seus colaboradores – Identifique os stakeholders e desenvolva um plano de comunicação; 3. Crie uma lista longa de possíveis KPIs – Aceite desde ideias sensatas até ideias absurdas para construir uma lista de KPIs que podem ser medidos para atingir seus objetivos; 4. Torne essa lista longa em uma lista menor de KPIs – Separe quais KPIs realmente são importantes de serem medidos dos que não são importantes para o momento; 5. Defina os KPIs – Defina precisamente quais serão os indicadores e seus responsáveis; 6. Crie um Dashboard de acompanhamento – Prototipe um dashboard que seja visualmente fácil de entender para todos os stakeholders envolvidos. 7. Comece a mensurar os resultados e aperfeiçoe o modelo – Mensure os indicadores e colete feedbacks para ir melhorando seus dashboards. Acompanhe de perto as métricas e tome medidas para que os resultados não saiam do controle.

Nesse artigo, o foco estará nos dois primeiros passos, que são justamente os passos que costumam englobar as maiores dificuldades que as empresas enfrentam para determinar seus KPIs.

1 – Clarifique a sua estratégia de KPI

Ter claro para todos o que vocês está tentando atingir é essencial. Se a sua estratégia não for clara, é muito provável que você só consiga atingir seus objetivos por acaso.

Uma vez que você tenha a sua estratégia definida, você deve quebrá-la em mais detalhes. Nesse novo nível estratégico é onde você cria os objetivos organizacionais de longo prazo, ou simplesmente, seus objetivos estratégicos.

Nesse momento, fique atento para não criar objetivos que sejam muito abertos e soltos. É importante ser específico e se possível, curto e direto ao ponto.

Evite palavras que dependam da interpretação de cada pessoa; “excelência”, “ótimo”, “fantástico”, por exemplo, são funções da interpretação individual: o padrão que é excelente para você pode não ser o padrão que é excelente para outro colaborador.

“Ser mais eficiente financeiramente” e “Alcançar a excelência operacional” podem até ser metas inspiradoras, mas que não são muito úteis: o que é ser eficiente? O que é excelência?

Bons objetivos estratégicos deveriam se parecer mais com algo como: “Aumentar em 5% a margem bruta do produto X” ou “Ser o aplicativo mais baixado na Apple Store”. Ambos são claros, específicos e não dependem do ponto de vista de quem está lendo.

Nessa linha de objetivos claros e específicos, existe um conceito chamado de S.M.A.R.T (acrônimo para inteligente, em inglês), que diz que bons objetivos devem conter 5 características:

S – Specific (Específico) – Seus objetivos precisam definir um resultado desejado que seja claro (o que você deseja alcançar?).

M – Measurable (Mensurável) – Estabeleça objetivos que possam ser mensurados e acompanhados com base em dados reais.

A – Attainable (Atingível) – Os objetivos devem poder ser atingidos com base nos recursos que a sua empresa dispõe. E tome cuidado: metas inatingíveis ou muito fáceis podem acabar desestimulando a sua equipe.

R – Relevant (Relevante) – Defina objetivos que realmente sejam importantes para o momento da sua empresa. Não é só porque você pode mensurar determinado objetivo que você deve investir tempo nisso hoje.

T – Time Based (Temporal) – Ao definir um objetivo ou uma meta, atribua um prazo para que ele seja atingido.

Outro ponto importante nesse tópico é a quantidade de objetivos estratégicos que a sua empresa deve ter.

Recomenda-se que esse número seja em torno de 3 a 7 objetivos: menos que isso pode significar que você não está conseguindo detalhar sua estratégia o suficiente e com mais do que isso, você pode acabar confundindo seus stakeholders sobre o que realmente importa.

Antes de seguir para os próximos passos da definição dos KPI, pergunte-se:

• A sua estratégia está ligada a objetivos estratégicos claros e específicos?
• Os líderes da sua empresa estão familiarizados com os objetivos estratégicos do negócio?
• A estratégia do seu negócios ainda é relevante e atual, dadas as rápidas mudanças que acontecem no mundo e mais especificamente, no seu mercado?
• Você consegue resumir seus objetivos estratégicos em um número entre 3 e 7?
• Seus objetivos são S.M.A.R.T?

2 – Engage seus colaboradores

Como empresas são estruturas complexas de pessoas e relacionamentos, esse é um dos passos mais complicados da definição de KPI.

Para garantir o melhor resultado dessa etapa, você deve definir claramente todos que estarão envolvidos com os KPIs e o quanto cada um será responsável pelo seu atingimento.

Para isso, existe uma ferramenta chamada de matriz RACI, muito usada para projetos individuais, mas que também pode ser adaptada para estabelecimento de metas e objetivos estratégicos da empresa.

A ideia central dessa ferramenta é simples: existem 4 papéis possíveis que um determinado stakeholder envolvido com o objetivo pode desempenhar:

R – Responsible (Responsável) – Essas serão as pessoas que irão efetivamente colocar a mão na massa para que o objetivo seja alcançado. Por exemplo, se o objetivo for subir em 5% a taxa de conversão do site, os responsáveis provavelmente serão os designers, programadores, e experts em UX e CX;

A – Accountable (Responsabilizado) – Essa é a pessoa que irá responder pelo sucesso ou pelo fracasso do objetivo. Apenas uma pessoa deve ser a responsabilizada: isso faz com que haja um líder único para cada objetivo e dessa forma não haja o problema de uma pessoa culpar a outra pelo fracasso ou querer tomar as glórias do sucesso.

C – Consulted (Consultado) – Essas são as pessoas cujas opiniões são importantes para os objetivos e podem contribuir para o atingimento do KPI, de forma indireta. Em geral, a comunicação com esse tipo de pessoa é de duas vias, ou seja, um pergunta e o outro responde.

I – Informed (Informado) – Essas são as pessoas que não estão diretamente envolvidas no objetivo, mas que devem ser informadas sobre seu andamento. Nesse caso, a comunicação é apenas em uma via. Em geral, um clássico stakeholder informado é o CEO: ele não necessariamente está envolvido diretamente em boa parte dos objetivos, mas deve ser informado sobre o andamento de todos.

Com base nesses papéis, crie uma matriz de objetivos e stakeholders, classificando cada um com base em um dos quatro papéis possíveis a serem desempenhados. A exceção do responsabilizado, todos os outros papéis podem aparecer mais de uma vez.

De posse dos objetivos estratégicos da empresa e desse mapeamento, você poderá se aprofundar em cada objetivo a fim de estabelecer quais serão os indicadores-chave de performance para cada um deles.

Existem diversas dinâmicas e processos para esses próximos passos. Não existe certo ou errado. Futuramente, exploraremos mais sobre algumas ferramentas que podem ser utilizadas para isso.

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